O diretor financeiro costumava ser visto como o guardião das contas da empresa. Era o executivo responsável por controlar custos, elaborar orçamentos e garantir a saúde financeira da organização. Hoje essa descrição já não basta.
Uma pesquisa global da consultoria Russell Reynolds Associates mostra que os CFOs (Chief Financial Officers) vivem hoje o período de maior rotatividade da história recente, impulsionados por um cargo que passou a reunir responsabilidades muito além das finanças.
Estratégia, transformação digital, relacionamento com conselhos de administração e comunicação com investidores passaram a fazer parte da rotina desses executivos. E o movimento também chegou ao Brasil.
Segundo o levantamento, cerca de 40% das posições de CFO mudaram de ocupante no país, enquanto o tempo médio de permanência na função caiu para 4,5 anos, bem abaixo da média global de 6,5 anos.
Além disso, 70% dos diretores financeiros brasileiros permanecem menos de cinco anos no cargo, e apenas 12% ultrapassam uma década na função.
Os números indicam que a sucessão deixou de ser um evento esporádico para se tornar uma preocupação permanente das empresas.
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CFO virou um executivo de transformação
Para a Russell Reynolds, a explicação não está apenas na volatilidade econômica ou na maior mobilidade dos executivos. O próprio cargo mudou.
“Em 2025, o cargo de CFO consolidou um mandato ampliado: além das finanças, passou a exigir liderança em estratégia, transformação e comunicação com conselho e investidores”, afirma Fernando Machado, sócio-diretor e líder da prática de Finanças da Russell Reynolds Associates.
“Esse cenário intensifica as transições e aumenta a demanda por executivos experientes, capazes de gerar confiança rapidamente”, prossegue.
Na prática, o diretor financeiro passou a ser cobrado não apenas pelos resultados do balanço, mas também pela capacidade de liderar mudanças organizacionais, apoiar decisões estratégicas e participar da definição do futuro do negócio.
Essa transformação ajuda a explicar outro dado do levantamento.
Embora 57% dos profissionais tenham assumido seu primeiro mandato como CFO, cresce a preferência por executivos que já ocuparam anteriormente a função.
No Brasil, 65% dos novos CFOs nomeados já possuíam experiência prévia no cargo, evidenciando que conselhos de administração estão reduzindo o espaço para curvas longas de aprendizado.
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IA aumentou a responsabilidade de líderes
A mudança ocorre justamente em um momento em que outras pesquisas apontam uma redefinição do papel da alta liderança.
Estudos recentes da BCG mostram que a inteligência artificial deixou de ser uma pauta exclusiva da área de tecnologia e passou a ocupar espaço nas decisões dos CEOs.
Ao mesmo tempo, levantamentos sobre transformação digital indicam que executivos vêm sendo pressionados a liderar mudanças culturais, revisar processos e incorporar novas formas de trabalho impulsionadas pela IA.
Nesse cenário, cresce a expectativa de que o CFO participe não apenas da gestão financeira, mas também das decisões sobre investimentos em tecnologia, produtividade e transformação dos modelos de negócio.
O cargo deixa de ser um centro de controle para assumir uma posição de articulação estratégica dentro da empresa.
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Cadeira de CFO agora é trilha para presidência
O estudo mostra que a função financeira continua sendo uma das principais portas de entrada para o comando das empresas.
No Brasil, 13% das transições analisadas resultaram na promoção do CFO ao cargo de CEO, reforçando o papel estratégico da posição na formação das futuras lideranças corporativas.
Ao mesmo tempo, a pesquisa aponta um desafio que permanece distante de solução.
Embora mais mulheres tenham ingressado globalmente na função do que deixado o cargo, a participação feminina entre os novos CFOs caiu em 2025.
No Brasil, elas representam apenas 14% dos diretores financeiros das empresas listadas no Novo Mercado, percentual cerca de 50% inferior ao cenário internacional.
“Ampliar a presença de mulheres em posições de CFO passa por fortalecer o pipeline de talentos femininos em funções estratégicas, criar condições reais de desenvolvimento ao longo da carreira e garantir ambientes que favoreçam retenção, visibilidade e prontidão para o cargo”, afirma Tatiana Mereb, consultora da Russell Reynolds Associates.
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Sucessão virou necessidade permanente
O aumento da rotatividade mostra que as empresas já não podem tratar a sucessão de seus diretores financeiros como um processo pontual.
Com um mandato cada vez mais amplo, os CFOs passaram a reunir competências que vão da gestão financeira tradicional à condução da transformação organizacional, da comunicação com investidores ao apoio estratégico aos conselhos de administração.
Nesse contexto, substituir um diretor financeiro tornou-se muito mais complexo do que preencher uma vaga.
Significa encontrar um executivo capaz de navegar em um ambiente de mudanças constantes, liderar transformações e transmitir confiança desde o primeiro dia.
A cadeira continua sendo de CFO. Mas o perfil exigido para ocupá-la nunca esteve tão próximo do de um CEO.
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